Renaud Vayssade

Renaud Vayssade

Agiliste du changement / Directeur de Programme chez Arsia Mons
« Tout est changement, non pas pour ne plus être, mais pour devenir ce qui n’est pas encore »
Épictète
Renaud Vayssade

L’agilité et tous les termes qui s’y réfèrent sont aujourd’hui des buzzword très largement utilisés. Il n’y a qu’à écouter notre entourage pour s’en rendre compte et ce jusque dans les médias et les arcanes les plus profondes de la politique.

Mais finalement cela veut dire quoi être agile ?

Commencer par Etre agile soi même

La première étape de « l’agilisation » commence par devenir soi-même agile. Beaucoup de personnes suivent aujourd’hui des formations, des cursus de professionnalisation, des sensibilisations aux méthodes agiles. Le but ultime de cette démarche pour la majorité d’entre nous est de décrocher le précieux sésame de la certification.

Mais être certifié scrum master, product owner ou autre fait-il de nous des personnes agiles dans notre quotidien, nos activités et notre organisation ?

Ces apprentissages sont certes nécessaires car ils constituent un socle, un point de départ à notre volonté de devenir agile. Toutefois, ils ne répondent qu’à un simple apport en outils, certes efficaces, et en modes opératoires, partagés par une communauté de pratique, pour mener à bien nos projets différemment.

Mais être agile, c’est aussi et surtout, un état d’esprit que nous devons acquérir au fil de nos activités de plus en plus changeantes, mouvantes, rapides à montrer du concret. De plus, un projet étant par nature limité dans le temps, l’agilité ne peut se limiter au mode projet, car les bénéfices n’en seraient que minimisés.

Pour être agile il s’agit donc de déployer un savoir être autour de notions comme :

  • L’adaptabilité: être en mesure de s’adapter rapidement à un contexte qui évolue dans le temps,
  • Le changement: savoir accepter rapidement les changements de cap, appréhender les résistances et donc devenir le chantre de la capacité à changer lorsque cela s’avère nécessaire et utile (changer ne veut pas dire être versatile),
  • Target centric: Toujours se positionner sur la cible et se poser les questions sur l’utilité de ce qui est réalisé et sur les moyens mis en œuvre pour y arriver,
  • La disruption: savoir-faire différemment et surtout savoir sortir des sentiers battus pour créer de la valeur,
  • La simplicité: Faire simple pour minimiser les points bloquants et assurer de la valeur sur chaque cycle produit et/ou service,
  • Des cycles courts: Limiter au maximum les effets tunnels auprès de ses interlocuteurs qui attendent du concret rapidement,
  • L’amélioration continue: Chaque cycle, aussi court soit-il, doit apporter un lot d’amélioration du produit et/ou du service afin de garantir de la valeur à son produit.

Ces ingrédients simples vous mettront dans une dynamique d’agilité même si vos projets ou vos activités ne paraissent pas naturellement en adéquation avec cette philosophie.

Une fois que nous avons compris comment être agile au-delà des méthodologies, l’agilité en tant que telle ne pourrait se résumer qu’à une seule personne sous peine de dépenser beaucoup d’énergie pour un résultat minime. L’idée de l’agilité n’est pas de s’épuiser à sprinter continuellement sur la distance d’un marathon mais d’être plus véloce en appliquant l’intelligence collective et donc en tendant vers l’agilisation de l’organisation.

 

 

L’organisation agile, un graal pour réduire le Time to Market

J’interviens régulièrement chez des clients dont la problématique est « d’agilliser » leur organisation. J’entends donc souvent mes interlocuteurs lors des phases d’avant-vente ou de cadrage prononcer des mots comme Lean Startup,  SAFe (Sealed Agile Framework) ou encore Spotify.

Ces modèles sont aujourd’hui des références dans l’agilité mais toutes les organisations ne s’appellent pas Spotify, toutes les entreprises ne sont pas des startups, bien au contraire. La plupart de nos clients sont des ETI ayant des années d’existence, voire des grands noms du CAC 40 dont les structures sont, par essence, peu agiles. Toutefois, quelques tentatives réussies dans des entités naturellement propices à ce type d’organisation (Direction du Digitale, Direction Marketing) donnent une image de modernité à ces structures et permettent d’attirer de jeunes talents dans leurs rangs, enclines à l’agilité, ayant plus d’appétence pour l’agilité.

Néanmoins, lorsqu’il s’agit de généraliser certaines pratiques, il n’est pas rare de rencontrer des difficultés qu’il est pourtant simple d’anticiper.

Le premier écueil qu’il est bon de souligner consiste à vouloir agiliser un groupe en copiant sans discernement le modèle sur lequel l’organisation souhaite s’appuyer. Le principe même de l’agilité est l’adaptabilité et les modèles proposés ne sont que des instantanés déployés à un moment où il faisait sens de proposer une orientation, par exemple en mode tribu, plutôt qu’une autre.

La solution réside dans l’analyse de tous les modèles en présence, en tous cas ceux qui vous inspirent, et la construction de votre propre modèle à partir des concepts qui vous paraissent les plus pertinents pour votre propre structure. Ensuite, mettez-vous dans une dynamique agile pour déployer votre modèle en commençant par un MVP (Minimum Value Product), en l’enrichissant sur des sprints successifs et en le généralisant à toute votre organisation.

Le deuxième écueil consiste à ne transformer que des bouts de votre organisation sans penser processus global. Naturellement, nous avons tendance à nous dire que tout ne peut pas être agile dans le cycle de vie que nous gérons au quotidien. Par exemple, les processus de supports aux utilisateurs, MCO (Maintien en Condition Opérationnelle), sont par essence plutôt binaire et relève plus de la réactivité que de l’agilité (« Ticket In … Ticket Out »).

Penser global reste la solution la plus pragmatique. Plutôt que de saucissonner vos processus et modes opératoires en y instillant une dose de hiérarchie importante entretenant les silos, il faut réfléchir à l’anticipation et à la proactivité. Même si certains pans de votre processus de bout en bout ne semblent pas compatibles avec l’agilité, il vous faut identifier les quelques activités qui vous permettraient déjà d’accélérer les prises de décision ainsi que certains travaux.

Le troisième écueil consiste à ne pas changer sa vision des choses. L’adaptabilité et l’amélioration continue portées par l’agilité démontrent que l’approche solution (au sens outil délivré) doit être remplacée par la notion de produit (qui se doit d’évoluer constamment pour perdurer), de valeur délivrée et valeur perçue ou encore de services utiles.

La solution réside dans la réflexion et la clarification de la vision du produit. Il est nécessaire de repenser sa manière de construire les produits et/ou services et à penser long terme en intégrant dès le début de la conception des principes d’évolutivité, de durabilité voire de survie pour des cas extrêmes.

Le quatrième et dernier écueil consiste à oublier l’humain qui constitue votre organisation ainsi qu’à celles et ceux vers qui vous destinez vos produits. L’accompagnement au changement, même s’il est de plus en plus évoqué sur nos projets, n’est pas reconnu à sa juste dimension et même parfois finalement n’est pas mis en œuvre sous prétexte que l’agilité embarque naturellement le concept de changement.

Consacrer un budget dédié à cette activité reste la meilleure solution pour ne pas passer à côté de ce poste. Outre la communication qui reste une part importante de l’accompagnement au changement, la formation de vos clients, le coaching de vos talents et managers ou encore l’animation de vos groupes de travail restent des sujets importants à ne pas sous-estimer.

 

Bien entendu chaque organisation est unique et ces différents points sont à moduler en fonction de la maturité de votre structure. Si vous deviez retenir 3 idées de cet article cela serait :

  • Une organisation agile est composée de personnes elles-mêmes agiles en termes d’état d’esprit, de posture et capacités d’adaptation et de changement.
  • Etre certifié ou utiliser des méthodes agiles ne signifie pas que vous soyez agiles pour autant (même si cela y contribue). A l’inverse, une organisation ou un collaborateur peut tout à fait être agile, sans maitriser totalement une méthode ou une autre.
  • Accorder des moyens à l’accompagnement au changement de votre organisation afin de gagner en vélocité et prendre en considération vos parties prenantes dans vos transformations.

Que cela soit pour en savoir davantage, pour débattre de ces sujets ou tout simplement prendre un café et apprendre à nous connaitre sur ces sujets organisationnels et d’accompagnement, n’hésitez pas à pousser la porte de nos locaux et venir nous rencontrer. Nous tâcherons dans tous les cas de trouver les solutions à vos besoins.