img-article1Alors que la vague Lean continue de submerger les grandes organisations, une nouvelle déferlante approche rapidement de nos côtes : l’agilité.

Quand on constate le niveau de rigidité de certaines organisations, on ne peut que se réjouir. Mais on peut également redouter que la lourdeur des démarches adoptées ne soit contradictoire avec cette agilité tant recherchée.

De plus, en essayant de plaquer des modèles sur des organisations, des managers et des équipes qui ne sont pas prêts à les recevoir, il se pourrait même que le remède soit pire que le mal.

Il est utile de rappeler que l’agilité repose sur une idée simple : dans un contexte toujours plus changeant il est bien plus efficace d’avancer par étapes successives (on parle d’itérations) délivrant des résultats intermédiaires. La situation est alors systématiquement réévaluée pour s’orienter vers une cible qui peut évoluer en cours de route.

Or, il me semble que l’agilité repose beaucoup moins sur une méthodologie que sur le savoir-faire et le savoir-être des femmes et des hommes concernés.

Citons rapidement quelques unes des compétences clés :

  • Être capable de fixer un cap et de cadrer les projets au bon niveau (ni trop de détail, ni pas assez) et au bon moment (ni trop tôt, ni trop tard).
  • Construire les bonnes itérations (avec le bon contenu et les bons jalons) en arbitrant les priorités et en anticipant les aléas.
  • À l’issue de chaque itération, évaluer correctement la situation et mesurer l’écart par rapport à la cible pour corriger la trajectoire en conséquence.
  • Communiquer clairement et fréquemment : à la fois partager la vision de la cible avec tous les acteurs, mais aussi offrir de la visibilité aux sponsors et commanditaires des projets.

Il faut insister sur le fait que ces savoir-faire ne peuvent se développer que dans un contexte managérial favorable où le principe de subsidiarité s’appliquera sans ambiguïté afin que chaque acteur puisse décider et agir à son niveau. La gouvernance des projets doit elle aussi être adaptée, avec des instances de pilotage à la fois légitimes, réactives et disponibles.

Mais au-delà de ces savoir-faire, c’est également au niveau du savoir-être que va se jouer le succès ou l’échec d’une démarche agile. Deux attitudes doivent être particulièrement développées : le courage et la lucidité.

  • Courage d’avancer sans tout prévoir à l’avance, d’accepter le risque et l’incertitude, de faire confiance au potentiel de ses équipes. Mais aussi courage de reconnaître qu’on a pu se tromper et de se réorienter vers la bonne cible. Courage, enfin, de délivrer sans attendre d’avoir obtenu un résultat parfait ni d’être parfaitement conforme aux procédures.
  • Lucidité pour évaluer les situations et regarder les problèmes en face.

Voilà me semble t-il l’enjeu pour nos projets : les mener de manière souple et réactive en misant sur le capital humain. Il faut pour cela construire l’agilité des organisations en développant l’agilité de ce qui les constitue, c’est à dire en travaillant en profondeur sur les compétences et attitudes clés de nos équipes.