Pilotage économique de la DSI_

Pilotage économique de la DSI

Pilotage économique de la DSI

e pilotage économique de la DSI :Mise en place d’un modèle d’analyse de coûtsDe nos jours, les systèmes d’information occupent un rôle prégnant dans toutes les activités de l’entreprise, avec pour conséquence directe des dépenses informatiques qui tendent à se multiplier pour accompagner les directions métiers avec des solutions innovantes et de nouveaux projets de transformation, mais aussi pour assurer l’ exécution des opérations quotidiennes sur les systèmes en place. La maîtrise des dépenses IT et le pilotage économique de la DSI deviennent alors des enjeux majeurs.Or, la DSI ne maitrise pas toujours les fondamentaux du pilotage financier et les directions financières et les directions métiers n’ont pas toujours la compréhension des évolutions technologiques et du métier de la DSI. Il faut donc construire un langage commun, en recentrant les discussions autour des usages et des services IT. Les usages et la consommation des services IT sont de la responsabilité des métiers, tandis que les coûts unitaires de chaque service sont de la responsabilité de la DSI. La mise en oeuvre d’un modèle d’analyse de coûts en est le point de départ.Le catalogue des services est un descriptif des différents services qu’une DSI met à disposition de ses utilisateurs (demande d’une boite mail, demande d’un poste de travail, demande d’un compte à une application, ..) et de ses clients/métiers (services d’infrastructures, solution SaaS, serveurs,..). Bien que recommandé dans les bonnes pratiques, il n’en existe pas toujours au sein des DSI. Il est donc indispensable de construire ce catalogue au préalable à toute modélisation des coûts.Le catalogue de services peut prendre différentes formes selon la maturité des organisations et la nature des relations entre la DSI et les directions métiers.Construire un Catalogue de servicesEvolution du catalogue et du modèle des servicesFournisseur de services de l’entreprisePartenaire du développementde l’entrepriseCréateur de valeurFournisseur de ressources et de compétences IT• Compétences et Solutions• Disponibilité et Sécurité• Mode «Best Effort»• Centre de compétencesFournisseur de services IT• Fournisseur de services (catalogue) managés en SLA• Mode contractuel• Centre de servicesArchitecte de services «Business»• Concepteur / Architecte de services business à forte valeurajoutée (en collaborationavec les directions métiers)• Mode « DSI partenaire des métiers »• Centre d’intégration des servicesCréateur de services innovants• Partie prenantede l’expérience client (B2B2C)• Apporteur de solutions innovantes, dansune architecturede services• Démarche de«Co-innovation»avec les métiersModéliser la structure des CoûtsLa seconde brique essentielle dans une démarche de pilotage économique est la construction du modèle de coûts existants pour chaque activité IT, puis de chaque service du catalogue.Le modèle de coûtsLe modèle de coûts actuel mis en place par défaut dans les organisations ne prend pas en compte la notion d’activité. Les ressources sont réparties directement sur les services via des « clés », définies « à dire d’experts ».Ce modèle présente des limites car il ne permet pas d’évaluer les coûts complets des services.Les coûts IT sont principalement indirects, par exemple celui du stockage ne peut être imputé à un seul service, idem pour le service Desk, …En outre, ce modèle ne permet pas de transcrire les activités de la DSI avec des coûts opérationnels et n’est pas aisément reproductible, ni industrialisable. Par conséquent il ne permet pas de comparer les DSI entre elles et d’assurer un benchmark des coûts.Pour combler les écueils des modèles actuels, il faut introduire une nouvelle étape dans la décomposition des coûts avec la notion d’ « activité ».Les objets de coûts consomment des activités et ces activités consomment des ressources qui ont un coût.OBJETSACTIVITÉSRESSOURCESproduitsservicesd’infrastructured’exploitationd’architecturede sécurité SI…humainesserveurs physiqueslicencesprestations externes…Enfin La DSI a aussi ses activités propres qu’il faut valoriser et inclure dans les coûts des activités, et donc des services.2 approches sont possibles pour construire son propre modèle d’analyse des coûts : La méthode ABC ou l’utilisation d’un modèle existant comme celui proposé par le CIGREF.La mise en place de la méthode ABC nécessite de respecter quelques étapes clés :• étape 1 : l’identification des activités clés de l’entreprise• étape 2 : le choix des indicateurs de coûts (cost drivers)• étape 3 : l’affectation des ressources aux activités• étape 4 : Le regroupement des indicateurs et le calcul du coût unitaire• étape 5 : le calcul du coût de revient à base d’activité.Cette démarche complexe est itérative et empirique. Elle doit s’inscrire dans le temps, avec tout d’abord une phase de mise en place du modèle, puis une phase d’ajustement des hypothèses du modèle car il n’existe pas de standard concernant les ressources, activités et services du modèle ABC.Le recours à un modèle d’analyse des coûts comme celui proposé par le CIGREF peut être un accélérateur pour une mise en oeuvre plus rapide en proposant une décomposition des activités. L’avantage de cette approche est de pouvoir in fine comparer ses coûts aux autres organisations qui auraient aussi utilisé ce même modèle.Une approche « simple et itérative » est toutefois à privilégier pour construire ce modèle, en limitant les axes de suivi et en calibrant les efforts, sans chercher à obtenir des coûts très précis, voir trop précisAméliore le dialogueavec les parties prenantes• Facilite la communication sur les services DSI et leurs coûts à travers un catalogue de services compréhensibles par ses clients.• Permet de responsabiliser les métiers vis-à-vis de leurs demandes et de leurs consommations des services de la DSI.• Permet d’établir une analyse de valeur et décommissionner les services onéreux à faible valeur ajoutée.Améliore le pilotage financierdu SI• Fournit des éléments sur le coût unitaire par activité (Go; coût d’exploitation d’un serveur, d’une BAL, …) et leur évolution dans le temps dans une optique de les optimiser.• Fournit des éléments qui légitiment la construction budgétaire et le contrôle de l’efficacité des dépenses engagées.• Fournit des KPI sur les ressources, les activités et les services.• Facilite les benchmarks externes avec les entreprises partageant les mêmes référentiels.Facilite l’élaborationd’un modèle de facturation• Permet une facturation« transparente, équitable, auditable » des services fournis par la DSI. Les objets de coûts du modèle économique constituent les briques de base des objets de facturation. Ces objets de coûts sont relatifs aux services proposés dans le catalogue de services.