La modélisation des processus, puissant levier de la transformation des entreprises

Parmi les premiers chantiers à mener dans une démarche d’urbanisation des systèmes d’information (SI), la modélisation des processus actuels et cibles de l’entreprise est un puissant levier de transformation organisationnel, technologique et humain. Ce billet répond aux questions suivantes :

• Quels sont les enjeux de la modélisation des processus pour une organisation ?
• Quelles sont les bonnes pratiques pour décrire un processus ?

Mais pour commencer… c’est quoi un processus ?

LE PROCESSUS, QU’EST-CE QUE C’EST ?

Un processus permet de décrire le fonctionnement d’une entreprise ou d’un de ses services. Généralement représenté sous forme de logigramme, il est déclenché par un événement, et se compose d’une succession d’activités réalisées par un ou plusieurs acteurs, fournissant un produit ou un service à un client interne ou externe à l’entreprise.

LES ENJEUX DE LA MODELISATION DES PROCESSUS

Les enjeux de la modélisation de processus sont nombreux et peuvent être répartis selon 3 axes : 

1. Organisationnel

Mettre à plat les processus d’une entreprise permet d’homogénéiser les usages des services partageant des activités. Les bonnes pratiques sont mises en avant et déployées plus largement, et la convergence vers une sémantique commune permet de faciliter les échanges inter-services ou inter-filiales. 

Cela peut également être l’occasion de définir les axes d’amélioration de ces processus en identifiant les activités à faible valeur ajoutée, les problématiques rencontrées et les causes profondes associées (mise en œuvre d’une démarche VSM par exemple).

 2. Technologique

Ce n’est pas anodin si la majorité des démarches d’urbanisation des SI dans les entreprises commencent par une cartographie des processus métier. Il s’agit de construire et disposer d’un référentiel solide sur lequel la transformation numérique peut s’appuyer : quelles sont les activités qui ont besoin d’être outillées pour faciliter le travail des acteurs au quotidien ? Quelles sont les solutions applicatives les plus pertinentes pour apporter de la valeur sur le périmètre métier le plus large ? Quels sont les objets métier manipulés et les données associées que le SI devra stocker et transformer ?

 3. Humain

Une cartographie des processus à jour assure une vision d’ensemble des activités d’une entreprise, ce qui facilite la montée en compétence du personnel (lors de changement de poste ou pour les nouveaux collaborateurs).

Par ailleurs, l’implication des acteurs métier dans la description de leur processus garantit une appropriation forte de ces-derniers et favorise ainsi l’acceptation du changement.

LES BONNES PRATIQUES / LA BOITE A OUTILS / LES FACTEURS CLES DE SUCCES

Nous avons listé ci-dessous un certain nombre de bonnes pratiques que nous recommandons d’appliquer pour mettre en œuvre une démarche de modélisation de processus :

 1. En amont de la modélisation 

• Présenter la démarche de modélisation aux acteurs métier en mettant en avant ce qu’ils vont y gagner (une meilleure organisation à terme, un SI répondant davantage aux contraintes du quotidien, etc.).
• Définir le périmètre et la granularité de modélisation : l’objectif est d’éviter les hors sujets pendant la phase de modélisation en posant un cadre clair, et de garder un niveau de description des activités pertinent pour l’ensemble des parties prenantes (pas trop micro, pas trop macro).
• Produire un SIPOC (Supplier / Input / Process / Output / Customer) : cet outil permet de définir la version macroscopique d’un processus en identifiant les éléments de son écosystème (activités principales, acteurs producteurs et consommateurs des objets).

2. Pendant la modélisation

• Co-construire les processus directement avec les acteurs métier : utiliser les méthodes de design thinking en faisant intervenir les métiers qui réalisent au quotidien le processus est le meilleur moyen d’en avoir une vision fidèle et exhaustive.
• Eviter toute ambiguïté: le respect de certaines normes de notation (BPMN par exemple) est la clé pour une compréhension du processus par tous. Un processus qui n’est pas clair et autoporteur ne peut pas constituer un référentiel viable pour un projet de transformation (organisationnelle et/ou technologique).
• Toute activité doit obligatoirement produire de la valeur ajoutée pour le processus : un objet doit être créé ou transformé par l’activité. Si ce n’est pas le cas, l’activité est décrite trop finement.
• Dissocier les processus métier de l’organisation et du système d’informations actuels : les processus métier doivent survivre à un changement d’organisation ou une évolution du parc applicatif d’une entreprise. Il est fortement déconseillé de représenter des noms de bureaux ou services de l’entreprise (préférer des termes génériques), des noms de logiciels, des flux informatiques, etc.

3. Après la modélisation

• Définir les indicateurs qui vont permettre d’évaluer la performance du processus. Cette étape est incontournable pour toute organisation qui souhaite s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.
• Mettre à jour régulièrement la cartographie des processus. Il est important de faire « vivre » les processus en en faisant une revue périodique pour éviter de créer un écart entre les activités décrites et les nouvelles pratiques.
• Garantir l’accès et la lisibilité des processus: pour les référentiels complexes (à partir de 10 processus) et dans une logique d’exploitation des processus dans une démarche d’urbanisation, il est conseillé d’utiliser des outils de gestion de référentiel d’urbanisation (cohérence des entrées et sorties des processus, liens entre la cartographie des processus et la couche fonctionnelle/applicative, analyses d’impact).

EN SYNTHESE

La description des processus métier est une étape essentielle dans tout projet de transformation : elle s’inscrit dans le référencement des pratiques de l’entreprise et est une source d’analyse pour optimiser l’organisation et le système d’information.

Un bon processus métier est un processus dont le périmètre est clairement défini, autoporteur, construit avec les équipes métier, et accessible par tous.

Attention à ne pas tomber dans l’excès : un nombre conséquent de processus décrits trop finement constitue un référentiel qu’il sera difficile de tenir à jour et risque d’empêcher l’entreprise à adopter des modes de travail plus agiles.